聊聊外包团队的高效管理机制

这是鼎叔的第四十七篇原创文章。

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对于大规模的外包团队需要一个易用的外包管理OA系统才能提高日常交付效率。同时我们也在探索哪一种外包交付的对接模式运作更为高效。

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Part1 外包OA管理系统及如何度量

基于强有力的外包管理系统提供的度量数据我们可以随时获得改进效率的启示。

首先外包管理系统最好是内部研发人员系统的子集或者特殊配置版没有必要单独做一套独立系统除非外包方已有成熟的管理系统。

另外对于Onsite驻场办公的人力外包他工作视图和内部项目成员基本是一样的只需要申请合理的权限账户即可。对于项目外包或者计件外包团队可以在OA系统定制的工作区交付结果不一定需要访问大量内部系统。

那外包管理系统如何保证人员效能的可视化与提升鼎叔认为需要在下面这些模块的进行打磨。

一、团队须知模块

尽量降低新人融入的成本并把团队的各环节的工作流程规范化简单化知道有问题上哪查阅须知知道该找谁导师咨询问题。

具体模块可包括新人入职指南纪律/规范要求业务必备培训和上岗考试工具平台上手上手手册知识上岗考试项目专区导师/对接人名单团建活动等等。

二、项目/个人工作视图模块

不管是哪种外包管理方式交付工作都是和具体项目关联的项目可能隶属于某个产品/产品线。外包管理者/接口人需要在管理系统能看到具体项目的进展相关测试报告/缺陷的链接。

从个人/小组维度可以按日或、周或月的视角查看工作产出系统能自动导出对应时间段的产出和量化数据。系统还能够把对团队每个人的交付数据进行汇总和排序分析。

因为很多人员的部分工作并不是和已知项目强相关比如培训、沟通会、测试准备等工作系统应该允许外包人员填入这些特殊任务的参与时间和产出内容。

这样外包效能的关注者就可以从系统完整查看并感知敏捷程度如人员被工作占用的饱和度是否合理各类任务耗时是否合理是否存在任务等待、被打扰、被阻塞的情况

高效的表现就是工作饱和度刚好工作耗时中要包含一定比例的自我提升投入各类任务均有价值且耗时符合预期无长时间空耗等待交付任务的独立性明确。

三、工作全流程管理模块

当个人/小组分配了具体任务按照研发过程启动需求评审、提测、测试执行、回归、完成汇报等环节。尽可能利用系统推动各个环节往前走降低内外部员工催促的成本必要时系统也提供直接沟通方式并把讨论对象如缺陷的完整信息一键推送给相关人甚至自动拉群讨论具体某个问题。

四、考核激励模块

这个模块对于提高管理者的效率很重要。基于项目个人产出的数据以及相关负责人/接口人的主观考核需要有相应的考核模块辅助人员绩效管理工作包括考核结果评价然后针对结果进行对应激励包括如晋升等级等。必要且即时的激励金钱和荣誉表扬都需要对提升外包人员的稳定性都是很有帮助的。

五、度量模块

外包度量可分为人员度量、项目度量、供应商度量三个维度。

人员度量就是前面提到的关键产出的量化以及相关耗时/工作饱和度等。关键产出有有效缺陷、用例执行条数、用例优化条数、自动化/专项测试用例执行数等。耗时度量关注日均用例执行条数、测试等待耗时、测试环境阻塞耗时等。

项目度量是从项目整体情况看执行进度是否符合预期可具体分析问题出现在哪里。包括中间各个环节被推迟的时长和原因项目交付达标率遗留问题数量和严重程度人力投入数据等。

如果存在多个供应商可以度量各供应商的整体情况便于良性竞争与其中的优秀供应商构建更稳定的合作关系。这方面可以度量员工稳定性、级别分布的健康程度、新招员工到岗速度、外包员工满意度和甲方满意度、整体交付效能数据、管理事故数量等。

Part2 交付对接模式如何更高效

纯人力驻场Onsite办公模式比较简单就不展开了外包比较简单人员跟着内部员工全职工作接受调配即可。这种模式很直接但弊端是把外包人员当作内部员工用导致分工职责不清内部员工专业精力被分散变成了管理者随着外包规模的扩大效益难以把控和提升。纯人力驻场在岸办公模式如下图所示。

对于项目外包团队或者其他常见的任务发包模式对接关系模式通常如下图所示几个关键角色承担着中枢作用对于效能提升实践非常关键。

内部大量的测试需求汇聚到甲方接口人被梳理成测试任务或者测试项目计划书发包给外包经理以及组长然后在规定时间按质量标准交付报告。如果规模足够大甲方经理或接口人可以专职投入确保外包项目交付出可观的效益这个投资回报肯定是值得的。

在实际运作过程中经常发生外包资源利用不充分的情况

任务潮汐现象即有时任务集中加班加点有时任务数量不足人员闲置。

项目成员割裂跨地域完成测试项目协调时间长技能跨组提升缓慢。

复杂任务较多外包难以独立接手。比如需要前后端配合的测试用例难以直接通过UI验证需要借助陌生的工具且因为易用性不佳而需要专人培训。

通过多种对接模式的尝试对比我认为还是以专职外包接口人为核心的资源池模式更最容易操作。外包接口人通常就是独立交付的外包组长如果人数庞大外包接口人由经验丰富的专职PM担任他对接各个外包小组长。如下图所示。

我们可以通过下列措施形成高效率的交付合作

面向相对稳定的业务长期培养外包资源池而不是面向一个个短期项目这也是敏捷团队管理的要义。该业务的所有外包人员入池把外包组长作为接口人重点培养。

入池人员要通过基础的培训和考试根据擅长能力和经验赋予技能标签以便于任务的指派。同一个技能标签还可以定义初期和高级方便定向培养深入技能并为合适的人安排复杂任务。

甲方接口人逐步放权给外包接口人前者只负责确认效果满意度、确认考核和激励结果后者负责任务的估算分工和人员日常管理。

外包接口人的关键职责

管好事。流程统一任务时间视图安排得当人员分级执行任务。关注异常的缺陷趋势和每日进展最终输出完整测试报告包括方法总结。

管好人。成员工作饱和度透明、均衡。团队人员的技能图谱逐步清晰并逐步扩展能力范围。快速培养新人并识别和淘汰不合适人员。

搜集团队内部无法解决的麻烦定期和与甲方负责人沟通协调解决。

5. 每个外包人员都能明确个人独立交付的业务特性范围评估其贡献专业价值的相对大小。