读书笔记 -公司改造 - 三枝匡

读书笔记 -公司改造 - 三枝匡

2022 年夏天的时候在微信读书上读了这本书这是我们 CSDN 的创始人蒋涛推荐的当时记了一些笔记如下。

总结

作者三枝匡咨询顾问企业家。 他用 13 年时间把一个老牌精密机械制造企业 MISUMI米思米从销售额 500 亿日元的上市公司扩大为年销售超2000 亿日元的国际公司。

每个有一定的历史比较成功、或者尚未非常成功的公司遇到的问题都是相似的

• 人员依赖于已有的流程技能逐渐老化。员工没有分清楚这个业务的成果是因为公司平台带来的还是我独特能力和努力带来的。很多 ‘改革’ 停留在口头。 改变一个人是非常困难的。
• 公司的决策者未能严肃地跟进、分析核心业务的成败分析因果关系。
• 要达到 “非常成功” 就要树立 “紧迫感”深入分析并执行新战略但是这是会让人不舒服的如何能让团队克服种种 ‘不舒服’把流程和产品做到一流这需要核心团队成员持续一致的努力。
• 很多改进在一年以上才会有根本的效果要有耐心和毅力盯住核心问题迭代改进。

详细笔记

一让公司的人到问题的现场思考和学习

公司常见的办法是请咨询顾问来短期指导指导之后员工的独立思考的能力显著提高了么没有。
要面对具体业务把败仗的原因彻底查清楚。达成“深刻的反思” 这就是改革的出发点。
找出各个实体之间的关系问基本的问题

• 用户 - 本公司 - 成本 - 我们的产品 - 竞争对手 - 合作伙伴 这些关系是什么
• 客户为何要从我公司购买服务为何要从竞争对手那里买
• 我们的各种功能给用户带来的价值是什么 节约时间解决问题
• 一个业务有相对占有率 市场增长潜力和风险
• 顾客从公司产品+服务中获得的“相对顾客价值”
• 作业成本法 Activity Based Costing ABC

二成本系统

为了获得一项收入整个公司的其他部门和流程为此花的成本是多少包括处理售后投诉等成本
米思米公司把每一项的成本都收集计算发现原来直觉认为 ‘大赚’ 的业务 是亏损的。
引入一个新流程特别是数字驱动的流程的阻力

• 引入的工作很复杂
• 越追求精确为此而花费的隐形人工就越高
• 如果不按照流程的变化及时更新ABC那么成本信息会过时
• 如果不把新流程的到的信息与公司的工作连接成为工作自然的一部分员工就会弃用新的工作流程。

公司决策的停滞

• 公司的决策在部门和部门组织的交界处中断了。
• 公司的制品在工序与工序之间积压 类似的丰田公司的 ‘看板’ 把这个积压问题显示出来了
• 减少“中断” “积压” 更好地追求时间的价值企业可以构建起新的竞争优势。

三如何推动一个新战略 第四章

在一个新环境照搬以前总部的经验是不行的。
集中精力投资到最重要的地方美国中国。
在新环境打拼的团队有很多特殊性遇到困难却无法告知总部的最高领导导致陷入困境而缺乏帮助。 公司的旧体制不鼓励向总裁汇报困难情况
在新战略开始的时候不要“火耕” – 放火烧枯草壮观一次却剩下烧焦的土地无法持续发展。 所以要以最好的状态发起有持续效果的战役。

四心态和危机感第五章

越是业绩差的公司员工的危机感应该很强未必这些员工按照老一套的逻辑行动对于市场上的胜负和客户的声音都很麻木。员工“输惯了”并不觉得痛。
业绩好的公司员工感觉敏锐会拼命做好这二者之间的因果关系是怎么样的呢
只要高层不自己采取亲力亲为现场主义的风格就无法改革公司、提高组织的危机感。 另一方面具有危机感深入分析问题的高层会不被员工喜欢 – 这是必要的代价。
“sense of urgency" – 如何建立危机感 我以前上过管理专家 John Kotter 的培训他指出一个机构会自然地自满并躺平 – 公司员工在公司内部的感受和外部用户的感受脱节。这需要 “紧迫感” 来驱动变化。
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm 8 个步骤。 核心是 ”create short-term wins" – 创造短期可以看到结果的改进。

五引发突破 第六章

公司的 “第三天交货” 这个模式延续了二十多年。 所有员工都习惯了并且自负 “我们即使不是最好也比其他公司要优秀” 当要求改变时这些人第一反应是“没必要”觉得不爽。
要把模式改进到 “第二天交货” 要让所有合作的工厂都要进入这个节奏新的高管工作了一年八个月也没有成果。再花九个月才看到生产周期的缩短和成本降低的效果。
改革成功的要素

• 必要时高层要直接介入坚持亲力亲为把改革的意图传递到现场
• 要有明确能看护责任所在的组织设计
• 为了清除障碍要及时破除一些 “制约条件”
• 要让成果能够被看到 short-term wins

六运营的改进第七章

总裁访问了几所客服中心在那里看到了坐在总公司无法察觉的病症。 在和客户打交道的时候很多矛盾已经显现出来了。 CSDN 在2022年也让公司员工去做客服感受用户的直接反馈。
如果工作过多交给外包那么公司内部就对“革新的感受力” 感到麻木不可能有“自主该换战略的能力”。

三枝匡这位咨询专家经营专家在接手公司之后也碰到了几个重大失败

• 总裁开会宣布的新改革在中层被错误理解然后只是表面上同意并学习实际上还是走的老一套流程。总裁并没有看到一个具体实验的结果而只是相信好的改革正在进行。实验阶段已经出现了问题的苗头但是没有人认真分析。
• 到了最后关头发现改革并没有按设想进行只好临时叫停转化为新系统的计划。新旧系统一起低效率运行造成巨大浪费。
• 原来的中层领导辞职新领导进入又花了两年多时间才看到改进的效果。

七有活力的组织怎么设计第八章

原来从积极的员工中选择团队领导者所有人都可以竞争。 改革公司可以指定人事。
原来员工每年可以自己申请去不同的业务团队每年有 1/3 的员工换团队。 改革两年进行一次期待员工至少 4 年投入同一项业务中去。
原来公司认为员工可以自己学习。 改革加大对人员对培养。
原来员工一旦犯错误就开除。 改革让员工从错误中总结学习如果能成长就继续留用。
原来组织中有很多按功能进行的分工往往不把所有相关者着急起来商量就无法做出决定管理和控制的倾向性较强。改进采用个人能自己完成各种事情的“多面手” 方式 工作中的 “移交” 较少所以组织较简单。 授权和自主发挥的倾向性较强。
三枝匡分析米思米公司困境的原因

• 员工的专业素质太差 参见本文开头提到的 请顾问来指导后员工的能力并没有上升
• 公司在 “严正地要求成果” 方面太差 参见本文 1.b要把打败仗的原因彻底查清楚事实上并没有
• 上面两个原因导致 米思米的员工停留在 ‘普通人’ 的阶段长时间没有提高经营水平而且对于 “追求成功” 掉以轻心。 再导致 → ”亏损也能做八年“ 的糊涂经营。

我们 在2022年做了不少改进对照这本书的内容很多还是做得不到位正如这本书指出的很多改变需要持续多年推动才能立得住才能看到全部效果。