如何有效地激活测试团队 ？

大家好，我是阿常，昨天测试职业成长+面试专项辅导社群主理人CC老师在视频号进行了第一场公开直播，直播时长1小时，观众总数415人。

​直播主题是“测试团队管理案例分析：如何有效地激活团队”，主持人CC，嘉宾老张、周晶，当事人Janson。

CC：团队质量管理，《说透性能测试》作者，付费订阅1W+。

老张：前得物稳定性测试团队leader。

周晶：某技术公司测试经理，擅长大数据测试。

Janson：社群学员，团队质量管理，带18人团队。

案例背景

现状

• 1. 团队规模18人
• 2. 项目特性不同，成员差距大
• 3. 办公地点不同，且距离较远
• 4. 大家对测试团队没有归属感
• 5. 部分项目很忙部分项目很闲

考虑过的方案

1. 人员借调

根据不同团队的技能水平差异、迭代周期差异进行人员借调。

2. 测试团队坐在一起

测试团队坐在一起，内部比较容易沟通，但不利于跟甲方沟通。

3. 培训

培训感觉隔靴搔痒，不一定有实质性的帮助(培训不能解决方案)。

学员附加提问

1. 作为管理者，我聚焦于降本增效的工作。

我正在尝试推工具/平台。

但我们不同业务组差距较大，每个组用的工具不同，比如提缺陷有的用jira、有的用Excel、有的用TXT。

我希望能有一个统一的工具来替代，便于管理。

2. 作为空降管理者，打绩效让我很头大。

各业务团队是在我空降前就分配好的，他们大多都是老员工，小组长们归属不同的业务线，很难把他们拉到一条线上做比较。

老张分析

针对现状1

如果团队超过10人，比如现在你们是18人，建议根据不同项目的需求，比如只需要确保功能稳定性、偏技术性等等，把团队拆分成2~3个组或业务线。

针对现状2

我们普遍会面临这种情况，团队里总会存在有人业务经验不足、技术不足。

建议你为团队创造一个良好的技能提升的环境。

比如说申请一个企业的极客时间账号，比如说老带新（实行奖励激励，在KPI上有一定倾斜）。

针对现状3

办公位置按项目分开，这种很常见。你需要做好汇报和管理这两方面的工作。

在汇报上，分为横向的与测试负责人汇报，以及纵向的与项目负责人汇报。

在管理上，针对不同项目的测试同学，告诉他们该怎么做，包括制定测试流程规范、设定交付目标以及解决他们具体的问题。

针对现状4

团队归属感这一块，涉及组织架构，没必要强求。这是需要长时间的融合、配合去培养的，优先级不高。

针对现状5

部分人很闲、部分人很忙，这个是你资源分配的问题。

针对附加提问1

1. 首先，降本前提是保质交付。

成本不仅仅包括人员成本、时间成本、测试工具、服务器等等这些。

还包括 “你在降低这些成本的时候，能否维持你的交付质量不变，甚至更高”这样的一个隐性成本。

所以你进行降本的前提，其实，是你能够保证交付质量不变甚至更高。

2. 其次，拉高团队的最低水准。

因为个人可以扬长避短，但是团队必须补足短板。这就涉及到员工的个人成长。

你需要思考他们为什么技能这么差，以及关于他们未来技术发展的方向你有没有一个帮助他们成长的计划（比如学习/培训）。

但并不是他们技能提升后，就一定能保证团队交付质量提升，这只是基本的技术能力。

3. 帮助不同团队解决具体的问题。

不同项目，有的保交付的，有的保效率的。

每个项目它的诉求、痛点是不一样的，你需要帮每个团队解决具体的问题，或者说帮助他们创建解决问题的良好的环境。

4. 先保团队KPI，再保个人KPI。

解决交付质量的问题，和解决降本增效的问题，这两者其实是可以同时进行的。

但由于两者优先级不同，你需要投入的精力不同，你的精力、你的能力，也是你的成本。

你需要考虑你的成本投入，所以我建议你先解决团队的问题，再考虑个人KPI的问题。

针对附加提问2

打绩效：项目组意见+基础分+附加分+是否愿意分享

1. 项目组意见：可以询问他所在的项目线的负责人，以及跟他有密切频繁沟通的人，对他的工作评价，工作态度可以作为一个多维度的评估。

2. 基础分：绩效好不好首先他有一个基础分，他在所在的岗位上，有没有达到他所在的这个工作年限、经验以及title甚至薪资这个级别的产出。

3. 附加分：看他有没有超过平均水准，或者说超过其他人比较优秀的产出。

4. 是否愿意分享：是否愿意主动分享、主动承担（比如老带新）。团队中做得好的，可以树立为一个榜样。

最后送你一句话，做管理是一个不断画饼的过程，你不能什么都要，你可以先抓住最痛点的问题。​

CC分析

针对现状

1. 通道很重要

直观感受下来，你还没有深入到一条线里面去，因为从整个过程中需要你去完整的跟进，去跟不同的角色去交流，你才能发现问题。

测试管理相对于纯管理，或者说一些平台的推动，在目前市场的形势下已经不够了。

周晶老师说没有一顿饭两顿饭解决不了的问题，首先是这顿饭能不能吃起来，如果能吃起来就能解决。

如果吃不起来，团队成员或者兄弟团队有GAP，这顿饭吃不起来，那问题就没法解决了。

通道是件很重要的事情。

2. 如何做横向建设

我书籍资源蛮多的，跟很多出版社有合作，他们给我寄了很多书，有很多书是有作者签名的。

我做过一件事，为了表彰我团队的成员，我不光有作者的签名，我还让老板签名、写寄语。

被表彰的同学，他一下子荣誉感就上来了，团队地位和归属感一下子就不一样了。

这是我的一个小技巧，分享给你们。

3. 在一个团队里面做比较

团队差异性比较大，其实这是一个横向的比较，不一定要比较横向，可以就在这一个团队里面比较。

有的团队更偏向技术块，有的团队更偏向业务块，我们不需要说技术跟业务去比较，而是说在一个团队里面去发现他们的问题。

从一个历史时间的维度去比较，比如说你们之前是什么问题，有没有具体的方案，通过这个月的复盘，我们解决了多少。

用这样的方式，去给它做一个团队的迭代，提升它的认知，这是更合理的。

因为不同团队特性不一样，成本不一样，比如说有的团队的成本，它是一个ODC的模式，可能甲方话语权更多。

有的团队可能是你们自己中台的一个人员，你们自己能够把握，你可能渗透的更多。

所以这个需要你根据实际的团队，制定一个具体的方案。

针对附加提问1

执行层 到 管理层 有一个 GAP

执行层更执着于业务层面，走业务；管理层喜欢push工具，工具的整合对管理者更有利。

但是大家相互不理解，底下的员工认为，说不定我还需要帮你发现工具的问题。管理者会觉得，底下的员工不理解、视野不够，不能使用自己平台或工具。

这点我在工作中是有感触的。平台搭建好了，账号开通好了，够了吗？不够。

你需要找一条业务线，能够深入的业务，比如通过一个接口串联业务（包括正常流程、异常流程、逆向流程，以及包括对数据的维护），带队打仗，做给他们看，不能只是指挥。

让他们看见了，才能相信你是对的。因为每个人的认知是不一样的。

针对附加提问2

打绩效：贡献度+是否可替代性+小组leader主导

你有没有想过哪些人是你不可或缺的，哪些人对业务了解的比较深？

如果你觉得所有人都差不多，那我请你继续多观察一段时间。

绩效打分的标准是他能不能保证你团队质量的一个交付，而不是技术有多有多牛。

再给你一个我这边的经验，小组leader一般是占绝对主导地位的。

当然也有可能下面人比小组leader产出要高，小组leader是可替代的。不过这种情况还是比较少。

周晶分析

周晶老师在直播间细节拉满，用CC老师的话来说，就是需求几句话，周晶老师直接给做了一个实例化。

直播结束后周晶老师的文章也输出了，这里阿常就不赘述了，直接把文章奉上。

​​星球说--测试团队管理案例分析​​

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