华为前线核心组织“铁三角”是如何运作的？营销LTC变革与“铁三角”啥关系？--LTC专家许浩明老师分享

企业间的竞争就是管理的竞争(这里的“管理”是指广义的管理包含市场定位、市场规划、市场拓展、战略管理、产品研发与规划、员工激励、服务管理、财务管理等等…)绝大多数企业尤其是中小企业要么正在倒闭要么在倒闭的路上少数企业重视管理不断地提升管理水平使得企业在残酷的市场竞争中获得一定优势继续“活下去”极少数企业如华为保持危机感不断地“折腾”变革创新驱使组织与员工远离“舒适区”长期坚持艰苦奋斗从而获得竞争优势PK掉市场对手构筑起宽厚的“护城河”最终获得良好的发展…。而流程、组织、IT是管理的核心要素如何构建面向客户以客户为中心的端到端、结构化流程并搭建流程型组织而非职能型组织这是老板和高管们必须重视并坚持不断思考的问题。

在这方面华为的实践经验或许能给其他企业一些参考华为几年前决心投入巨大财力物力人力启动了LTCLead To Cash从线索发现到收到回款端到端拉通整个业务流程变革项目在项目运作中重构了端到端End To End的结构化的以客户为中心的流程本人许浩明有幸作为华为LTC项目组总部方案组核心相当于LTC研发参与此重大变革项目当时我们华为方案组参考借鉴美国埃森哲顾问团的意见结合华为各种实际业务场景和现状经过无数场讨论、争论后梳理并再造出了新的业务主流程并且还和其他咨询公司合作把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念如SPI解决方案销售方法等嵌入到销售流程当中同时我们方案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板还组织无数场销售能力赋能培训使得项目组成果不仅是“生硬而冰冷”的新主流程而是整个业务体系升级包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等。

本篇文章重点要分享的是基于这个主流程的核心组织建设–“铁三角”是怎么回事怎么运作的LTC的其他部分的内容已经在我的其他原创文章里阐述过在此不再赘述可以加微信IDproftonyxu)或关注本公众号阅读更多我的原创文章。

Q、华为铁三角在LTC主流程里怎么定位如何运作

Q、华为铁三角起源

在整个主流程里“铁三角”是核心角色从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR客户经理担任这个团队的Leader/项目经理其他两个角色SR解决方案经理和FR交付经理做辅助。当然在整个流程运作过程中三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同例如在MLManage Lead管理线索阶段客户经理作用非常关键Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色SR和FR进行辅助到了MOManage Oportunity管理机会点阶段重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑FR交付经理配合SR输出解决方案到了MCEManage Contract Execution阶段合同已经签下开始交付这时FR就会变成这个团队的牵头人AR和SR进行配合。“铁三角”在整个主流程中作为一个团队进行滚动运作如下图所示

Q、华为铁三角起源
华为铁三角模式的雏形最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2007年苏丹办事处以客户经理AR、解决方案专家/经理SR、交付专家/经理FR为核心组建项目管理团队形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户以便深入准确全面理解客户需求。随后华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。这个组织变革思想学习了美军的作战模式。

Q、华为铁三角的精髓
1、面向客户任正非说铁三角的初衷是在市场的最前端强调使用联合力量作战使客户感到华为是一个界面铁三角对准的是客户。

2、聚焦目标铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说公司业务开展的各领域、各环节都会存在铁三角三角只是形象说法不是简单理解为三角四角、五角甚至更多也是可能的。

3、推拉结合任正非说我们过去的组织和运作机制是“推”的机制现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候是中央权威的强大发动机在推无用的流程不出功的岗位是看不清的。拉的时候看到那一根绳子不受力就将它剪去连在这根绳子上的部门及人员一并减去。

Q、华为铁三角经典三句话
1、“让听得见炮声的人来决策”。

让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声这就需要机制和流程来牵引。

2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责而不是帮忙。

3、一线的作战要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战

一线销售不仅仅是销售人员的工作也不局限于“铁三角”而是面向客户客户有什么需求我们就有什么支持。

Q、华为铁三角构成体系
华为铁三角体系包含两个方面

1、项目铁三角团队代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元是华为铁三角模式的核心组成部分。

2、系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。

Q、华为铁三角核心角色
三个角色

AR Account Responsibility客户经理/系统部部长

SRSolution Responsibility产品/服务解决方案经理

FRFulfill Responsibility交付管理和订单履行经理

1、AR客户经理是相关客户/项目群铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

2、SR解决方案经理是客户/项目群整体产品品牌和解决方案的第一责任人从解决方案角度来帮助客户实现商业成功对客户群解决方案的业务目标负责。

3、FR交付经理是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

Q、华为铁三角为什么能落地
华为推进铁三角模式有五个动作

1、责任到位项目铁三角第一责任人由客户经理担任解决方案经理和交付经理全力协同工作三者任务目标一致思想统一。

2、赋权到位项目铁三角引入项目制授权来增强一线决策层级实现决策前移项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。

3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。

4、贴近客户铁三角团队需要深入理解客户熟悉客户的组织结构图所在部门、岗位、职务、权限、运作流程洞察关键客户链和整理客户各项业务流程梳理出流程上的所有关键客户和角色。

5、角色转换客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

Q、华为系统部铁三角体系
华为项目铁三角基于项目设立具有任务性和阶段性的特点。

华为系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在是一个相对稳定的职能组织形式。

任正非说系统部里的三角关系并不是一个三权分立的制约体系而是紧紧抱在一起生死与共聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个满足客户需求成就客户的理想。

Q、华为铁三组织能力要求
高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力

1、面向客户的能力包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。

2、面向公司内部的能力包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

Q、华为铁三角个人能力要求
1、客户经理AR需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。

2、解决方案经理SR需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力要“一专多能”具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力

3、交付经理FR需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

Q、其他企业怎样才能让铁三角组织良好地落地

盛然华为铁三角很好地体现出“围绕共同目标协同作战”很强的一线战斗力但我们在给很多企业咨询辅导时发现现实中很多企业虽然都知道道铁三角的道理但却很难落地。为什么呢我们深入分析主要是很多企业只知道铁三角表面的东西而不知道其真正的道的层面的东西也不能很好地使用多种管理工具例如绩效考核、奖惩机制来进行联动地推进。所以往往效果会大打折扣。下面是我们给某个企业做“LTC变革、铁三角落地”的案例的部分截图供参考

附录延伸阅读

销售关乎企业生死可是很多企业的销售业务流程体系是散乱无序、效率低下难以有效跟踪培育线索难以快速响应客户需求面向客户界面混乱销售人员更多单兵作战难以形成战斗力直接导致的结果就是市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大…这时候就很有必要梳理并优化甚至再造主业务流程并且基于流程构建类似华为铁三角这样的组织提升组织协同销售能力打造出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例其经验值得各企业参考。如果贵司有类似需求不妨与我们切磋交流

我们诚易达咨询团队由华为LTC销售变革项目核心原班人马组成将竭尽所能帮助企业构建体系+提升能力梳理并再造销售流程并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中同时还会组织很多场销售能力赋能培训并提供相应的工具和模板。使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售业务流程而是整个销售体系升级包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等努力达到这样的目标打造出优秀的组织销售能力未来项目拓展的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率用规则的确定性应对结果不确定性。新员工入职只要经过新的销售体系能力培训并按照销售业务流程去进行项目运作那么可达到资深老销售的水平确保一定的项目成功率。不再像过去如果资深老销售离职就会严重影响业绩从而实现“铁打的营盘流水的兵”销售组织体系和流程足够成熟人员流动对业绩冲击变小。

此类管理咨询辅导落地项目我们的输出件一般包含如下

《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析客户关系分析模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户客户档案模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》《客户关系管理流程》《客户接待流程》;

若您在营销体系、主业务流程LTC、铁三角组织等方面存在困惑不妨与我们联系一起切磋交流。我们专注于LTC、铁三角、营销变革领域擅长于深入企业驻场辅导企业管理变革直至落地产生效果。助理微信13379961911老师微信proftonyxu

附专业管理咨询团队

资深咨询顾问许浩明老师北京大学光华管理学院毕业十几年华为管理实战经验资深LTC/铁三角变革专家。在华为获轮岗培养机会在华为研发、服务、销售几大核心部门都任要职历练过在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣既有大客户销售经验在运营商BG针对To B市场也有渠道销售经验在企业BG是亲身历练完华为“铁三角”的三个角色的第一人既做过销售客户经理也做过产品解决方案经理和服务经理对各种销售业务场景各种角色有全面、系统且深刻的理解牵头主导完成华为LTC/铁三角Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通重大管理变革项目并担任方案牵头人相当于LTC/铁三角研发牵头设计LTC/铁三角流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板因此不仅清楚LTC/铁三角每个细节而且深谙其设计的背后原因知其然也知其所以然。因此对华为整体经营管理有更全面、更深刻、更系统的理解具备全局思维端到端全流程考虑问题有助于帮助其他企业分析、理解和领悟企业增长的底层逻辑也有助于系统性地问诊把脉企业问题/挑战找到契合企业实际的增长发展之道。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验又有深厚管理理论功底。多家上市公司管理咨询辅导经验丰富几百场次的丰富授课经验受中电科集团、上海银行、中国邮政、中核集团等企业多次邀请。专注擅长于深入企业驻场辅导企业管理变革直至落地产生效果。

刘老师18年华为管理经验曾任华为高级客户经理系统部主任高级产品经理LTC种子选手精通LTC擅长管理变革流程再造。

徐老师毕业于武汉大学财务与金融硕士。曾任职于格力集团华为等多家国内外世界500强公司。有超过8年华为工作经验历任华为海外区域财务总监、华为海外大客户经理、集团总部片联总裁办战略规划主管深度参与LTC变革项目熟悉LTC的变革、运作与落地。

付老师有超10年华为工作经验在Marketing、销售等方面具有较多项目经验在LTC变革项目组工作超5年在方案组和推行组都历练过去过十多个国家进行推广熟悉典型的变革常遇到的困难和问题熟悉LTC的方案细节

周老师原埃森哲战略咨询经理在CRM和市场营销、战略规划、客户生命周期、忠诚度管理以及大数据与精准营销等方面具有较多项目经验同时有多年项目管理经验。参与华为LTC变革项目。

朱老师曾任职华为近10年精通LTC与铁三角擅长营销管理、产品营销推广、公司运营、项目管理、流程建设、管理变革等领域。

薛老师曾先后担任台湾创造企业管理顾问有限公司讲师、北京东方战略管理顾问有限公司高级顾问上海交大、浙大大学、复旦大学、上海经济干部管理学院等多所院校兼职讲师华为特聘培训讲师、银监会营销顾问。薛老师先后在国内和跨国公司任营销总监、营销副总、总经理。曾先后赴美国、欧洲、香港、新加坡等地接受培训与训练。擅长对企业主管及营销经理进行市场营销实战方面的咨询和指导。

戴老师南京大学毕业二十余年专注企业流程和IT的建设和实施宽泛知识与经验领域曾任中信银行业务分析师香港独资企业WealthCraft中国区金融事业部销售总监微软MBS Dynamics CRM高级顾问曾与07-17年为华为变革项目组顾问/中国区流程运营部/电信软件大数据产品线营销运作部总监。

李老师工科硕士在华为、联想等知名公司有10余年管理与销售工作经验原华为数通产品线(华为3com)国际部渠道总监完整参与华为数通产品线国际化发展的全部历程管理华为数据通讯产品全球销售业务包括欧美、拉美、亚太、俄罗斯、日本等国家地区曾任亚太区销售总监、印度代表处销售总监、马来西亚销售总监等职位曾获得华为公司个人最高荣誉奖——金牌个人奖

杨老师北大光华管理学院二十多年500强企业销售实战经验曾服务于华为、艾默生资深销售变革专家。